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【管理咨询】某家居服饰品牌公司企业管理解决方案

公司背景

广东省潮汕地区的EF有限公司成立于1996年,是一家集设计、生产和销售为一体的内衣及家居服饰品牌企业。公司在内衣服饰行业已经营超过20年,现有员工300余人,厂房逾10000平米,固定资产近1亿元,年销售额约1.2亿元,公司股东为王总夫妻二人。

公司困境

1.近年来,随着网络购物潮流的快速兴起,内衣服饰品牌的竞争越来越激烈,制造成本也水涨船高,公司上下竭尽全力销售业绩仍连续三年在1.2亿元左右徘徊,利润却逐年下滑;

2.公司产品属于区域性三线品牌,80%的销售掌握在5大渠道商手中,公司想拓展电子商务市场,却因渠道商集体反对而被迫停止,公司营销受制于人;

3.公司地处华南的较偏远区域,难以招到优秀的产品设计、品牌运营、电子商务和管理人才,内部人才匮乏;

4.公司高层意识到企业不转型就是等死,但是转型又困难重重,前途未卜,不知从哪里下手。

存在的问题

1.战略方面:面对网络购物的剧烈冲击,公司始终没有做出主动的战略调整;没有对持续的销售不畅,利润下滑,经销商反对开拓电商和各类人才匮乏的局面做出积极应对;

2.组织方面:公司延续传统行业“研产销”一体的职能型组织架构,层级过多,沟通不畅,对市场信息的传导和反应不及时、不灵敏;

3.人员激励方面:大部分人员采取的是行业内通行的“年薪+年终奖”薪酬模式,这种以雇佣制为核心的交易型薪酬模式实际上就是变相的“大锅饭”,公司经营压力全由高层承担,员工的努力和经营业绩是弱相关的关系,员工没有关心经营业绩的动机和动力。

4.何处着手:在工厂端、营销端、研发端“三管齐下”,通过事业合伙人机制保证员工/经销商与公司利益一致性,使员工/经销商以创业心态加入到新的扁平化组织当中去,让经营结果与个人努力、个人利益真正强相关,实现责权利的对等。

解决方案

定制了“产销分离+事业合伙人机制+品牌升级运作”的三部曲解决方案,具体操作如下:

第一步:实行产销分离

将工厂与设计、营销分离,调动生产团队积极性,解放公司高层;并进行内部股改:以上年度工厂模拟核算利润的N倍PE作为股本,生产管理团队出资持有一定比例的股份,实行自主经营,独立核算和利润分享。工厂除优先满足自己公司订单生产外,还可对外承接加工业务,在核算利润时,厂房、土地和设备计算租金,计入成本。

    第二步:在深圳成立新公司,新公司实行事业合伙制

新公司专注于营销、产品设计和品牌升级运作。注册新公司时随即吸收主要经销商作为股东入股(不超过30%),同时对营销、产品设计及新进骨干实行股权激励(不超过10%),打造利益共同体使经销商与EF公司保持利益上的一致,使新公司成为创始人、骨干员工和经销商共同的事业平台。

第三步:逐步向品牌运营转型

对新公司组织架构、营销体系、产品设计体系及运营体系进行系统设计,同时利用股权激励机制大举引进业内高水平优秀设计人才、营销人才加盟,促进公司从传统的生产制造型企业向品牌运营型公司转型。

实施效果

上下同欲者胜,同舟共济者赢!“三部曲”方案最终获得了公司从高层到员工,到经销商的高度认可,方案部署完毕后,新老公司内部团结一心,团队人员士气高涨。一年后,年度销售额实现约1.8亿,涨幅约50%,利润率从原来的10%提高到现在的15%左右;工厂端、新公司员工满意度普遍提高,总体收入平均增长20%左右;新公司成立后陆续引进5几位高水平设计人才,各自负责建立针对不同消费人群的独立品牌,先后创立6个服饰子品牌,在各自目标客户群体中拥有较高美誉度和忠诚度,品牌运营初见成效。

(案例提供“深圳市知行达企业管理咨询有限公司”)


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